一、人人城市犯错，包罗我们本身
根据列文和克鲁姆的警告，我们能够在面临部属的错误时提出那一点
戴尔·卡内基(Dale Carnegie)首席施行官斯图尔特·莱文(Stuart Levin)和施行副总裁迈克·克鲁姆(Mike krom)在《新世纪指导》一书中写道:“永久不要忘记‘错误’有两个根本事实:起首，我们城市犯错误；其次，我们更情愿指出他人的错误，但我们厌恶他人指出的错误。”
根据莱文和克鲁姆的告诫，当面临部属的错误时，我们能够提出以下三个根本原则：
试错：容许员工犯错？掌握3个根本原则，让错误成为一种将来投资
犯错误其实不可怕。可怕的是，我们不敢面临它们，不晓得若何应对它们，也不晓得若何纠正它们。每小我城市犯错，包罗我们本身。
正如治理巨匠彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾经说过的那样:“历来没有错误，也历来没有错误。如许的人永久不成信。他要么是个骗子，要么是个可靠的小人。”
二、没必要过火强调“错误”的消极性
事实上，我们四周有良多如许的人。他们“不求有功，但求无过。”假设有问题，他们要么隐瞒，要么把责任留给他人。他们不再有朝上进步精神和责任感。
在那个问题上，约翰·克里斯(John Chris)写了许多令人难忘的贸易培训片子，他说了一句十分深入的话:“在不容许犯错的组织中，你会看到两种截然相反的行为。”起首，因为错误是“坏的”，假设高层犯了错误，他们必需漠视或有抉择地从头阐明从那些错误中返回的信息，以便高层能够假拆没有错误发作。因而，那些错误不会得到纠正。第二，假设错误是由组织的更底层犯下的，它将被掩盖。”
约翰.克雷塞的话对我们很有启发，也反映了现实中的一些问题。假设我们过火强调“错误”的消极性，特殊是做为不克不及让部属犯错的“更高指导人”和“老板”，那么我们就必需“联手”掩盖一些来自上、中、下层的问题。出格是在国有企业，那种现象仍然十分普及。有些人期看在任期内有一个好的表示，而另一些人不想遭到上面的赏罚。不成能，大事情小，小事情小。即便发作危及企业财富和员工生命平安的变乱，也存在隐瞒或谎报的情状。
勇于面临本身的错误是一小我和一个组织“心理安康”的标记。就像汗青上的蔡桓侯一样，他回绝议论医学，最末失往了生命。假设我们不克不及无视本身的错误，错误就会不断存在，以至招致更大的错误，那对一个企业的保存和开展长短常可怕的。
三、使“错误”成为一种投资
既然我们容许部属犯错误，我们就应该容忍他们的错误，搀扶帮助他们从错误中吸收有益的因素，把“错误”看做是对将来有利的投资，而不是成本。
有一个关于小沃森的故事很受欢送。据说IBM犯了一个错误，形成了1000万美圆的缺失。他对他的老板小华生说:“我能够陈述吗？”小沃森说，“你疯了吗？我们刚付了你一万万美圆的膏火。你认为我们会让公司缺失那么大的资产吗？”
假设小沃森辞退那小我是因为他缺失了1000万美圆，那么那1000万美圆将成为企业的成本，而不是收进成本。但是小沃森没有那么做。他期看那小我能从失败中吸收教训，为企业博得更多的利润。
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一位美国记者问稻盛和夫为什么京都半导体如斯胜利。稻盛和夫答复说:“因为我们从不因为员工的失败而赏罚他们，假设员工在某个方案中失败了，我们会立即给他另一个使命。虽然之前的方案失败了，但员工们从中学到了良多，能够根据过往的体味陆续前进。”
事实上，我们的许多胜利，出格是一些严重创造和研究，是在许多失败之后的最末胜利。然而，我们的指导人很少像小沃森和稻盛和夫那样沉着。面临那种情状，他们中的许多人已经十分愤慨了。假设是如许，就不会有越来越多的胜利，因为每小我城市退缩，不再有任何立异精神。
当我们对错误有宽大的立场时，我们更有可能面临并纠正它们。我们的组织将愈加立异，我们比合作敌手更随便获得朝上进步和胜利。