一起头我先说一下我的结论，定见题主让那个98年的员工从哪里往返哪里往，不参与集体的军训项目，那就根据他本身的说法，让他本身告退吧。
一、强扭的瓜其实不甜：
不晓得各人听没听过“你的心过门了吗？”的故事。不管诸位能否听过，在那里我先给各人讲一下那个故事吧：
洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头之后，新郎看到羞答答的新娘正垂头看着地上，漠视间掩口而笑，并以手指地对新郎说：“看，看，看——老鼠在食你家的大米。”翌日清晨，新郎忽听新娘一声怒饮：“该死的老鼠！敢来偷食我家的大米！”“嗖”的一声一只鞋子飞了过往。新郎闻言不由莞尔。
我给各人分享那个故事，其实就是想问题主，既然那位98年的员工进了你们公司的门，成为你们公司的员工，那他应该认同你们公司的企业文化，但现实上那位员工用现实动作阐明他并没有认同你们的企业文化。
题主也许会说了——今天那事跟企业文化八棍子撂不着，是不是
有点上纲上线了？
来、来、来，我们先来说一下企业文化的三个层面：
物量文化层，是企业文化构造的表层部门。包罗企业消费运营的物量前提，如企业设备、产物行量、企业建筑和企业办事等等，做为有形物，是人们能够间接感触感染到的。固然以物量形态存在，但往往可以从中反映出企业的精神形态。
轨制文化层，是企业文化构造的中间层部门。包罗具有本企业文化特色的、为包管企业活动一般停止的企业各类体系体例、各类规章轨制、道德榜样、员工行为原则等等，有令则行，有禁则行，不竭完美各类规章轨制。铁的规律，人人平等，专心尽责，逃求更好，指导带头，干部先行，干部员工用如许的价值看铸魂，到达心灵上的相通。
精神文化层，是企业文化构造的核心层，是企业在持久活动中逐渐构成，并为全体员工所认同的共有意识和看念。包罗企业的价值看念，企业精神，企业所构成的道德风气和风俗。
从题主的题干可知“很久以前新员工培训中就加进了军训式项目”，那阐明即便没有进进到培训轨制，那军训式项目持久以来已经成为每个新员工的必修课——也就成了题主所在公司的一种风俗。也就是属于精神文化层。
那位98年的新员工明白回绝参与军训式项目，并且以去职相要挟，那阐明从骨子里那位新员工就不认同你们公司的企业文化。
说到那里，题主又可能说了——不是企业高层才会有的要求吗？
题主，如今都什么年代了？21世纪的今天，并且员工都是90、95后，你指看着带着一帮不承认企业文化的90、95后出功绩？还出高潜员工？我想，题主实是该补补课了。如今是一个充满不确定的时代，从下层员工起头就要狠挠对企业文化的认同，假设“统一个公司都差别一条心”，功绩优良纯属痴人说梦。
二、新人哪可逞威风：
我不太晓得那位98年新员工如斯“牛气冲天”是谁给他的“底气”？他是跳级完成了国外的本硕进修？他仍是在核心期刊上颁发过论文？亦或是他在本来的公司里达成了同龄人所不成企及的功绩？
假设都不是的话，那题主所谓有思惟、有见地就是如许的跳出来给公司唱对台戏？试问如许的员工，假设今天不让他参与新员工培训，那明天派给他不喜好的工做做，他是不是也会抉择回绝？一个不大白本身定位、本身角色、还没奉献就起头语带威胁的新员工，我看也算不得什么凶猛的角色——他不就是来往返回只要那“去职”一张牌吗？
题主怎么就让那新员工拿捏住了？我敢断言，那位新员工必定不是什么“皇亲国戚”。为什么我会那么必定呢？假设是“皇亲国戚”题主哪会那么为难？
亦或是那位新员工言之凿凿——说什么“军事操练项目”做为新员工培训早已过时，题主不想背负“过时”之名？那我要问题主一问了，清华、北大甚至其他中国的211、985高校，时至今日在大一重生进学时，是不是仍是要停止军训？既然已颠末时，那为什么我们的高校却锲而不舍地对峙至今？拿出那种遁词来忽悠HR并且一下就被忽悠住的，除了阐明那新员工的眼界也就那么大点之外，还阐明题主是多么的不自信——对本身的企业不自信、对本身的专业性不自信，竟然让一个新员工牵着鼻子走？叔可忍、婶也忍不了了！
殊不知，人力也有看走眼的时候，那种拿着本身当“大瓣蒜”，动不动拿“去职”来威胁人力的人，人力怎么可能让他逞如许的威风？
送上门来的“杀鸡儆猴”的“鸡”不消，题主莫非留着过年吗？
我们做人力的最要不得的就是“没有原则”，那种“没有原则”的最初不只会让你本身陷进窘境，还会让新员工看不起，最可怕的是人力彻底失往了在组织中的话语权——因为谁都能够踩你一脚。
我的定见是间接顺水推船，他前脚因为公司的回绝提去职，题主后脚就送上免费的去职培训——快走，不送！
三、留来留往成祸端：
假设题主勇敢不听劝，非得把那个98年的新员工留住，想问我会怎么样？哎，我只能说题主是自做孽。。。。。
起首，谁给题主的权利撑持员工明火执仗的如斯“不同凡响”？
信不信今天你给那个员工找公司指导特批，做了初一，明天就会有其他的新员工找你找公司指导特批不参与军训项目，做一个十五。
啥？你不会再启齿子了？呵呵，其他新员工就会问你了：“那98年的新员工凭什么？”对啊，凭什么？
本来应对峙原则的HR一旦成为“组织内枉法”的爪牙，试问你在企业内部多年成立起来的信誉和相信还有什么根底？
其次，那种人典型就是把本身利益放在公司利益之上的，那种人不只不成用，愈加不成留。
我不晓得那位新员工“豪横”的原因，但是，我晓得的本相是“军事项目”让他觉得本身“食亏了”，他能够以“去职”做手段来强逼企业就范。那种把小我利益超出于公司利益之上，或者说极度无私人，越到高层危害性越大——因为那种人考虑问题的起点不是公司利益至上，而是本身的利益优先。所以，那种人不只不成用，愈加不成留。
那让我想起来我父亲曾经分享过的一个案例，他其时做为公司的销售负责人，手下有两员猛将A和B，A中专学历，为人忠厚天职，而B则有大学本科学历，所以其时的公司指导考虑B做为销售中心的二把手，而我父亲则力荐A。正好有个时机，是公司组织登山活动，那是一个集体活动，要求各人同上同下，上山时各人一路徒步爬山，而下山时，B说本身累了，坐了缆车就下了山，而且没等各人一路坐大巴，自行打车回了家。那事过后让公司指导晓得了，二话不说就把A给提拔了，B则打进了冷宫，不久B就主动去职了。我父亲后来说，公司指导从那件事上看出来B的无私和毫无集体看念，还承认了父亲的选举理由——人品之区别。A和B可能从小事上看不出来，但是在涉及到亲身利益的时候，B必定就会把本身排在世人前面，那种人是不成能带出一收连合奋进、敢打硬仗的销售步队的，并且，步队假设交给B带，下面的人也会有样学样、损人利己，都如许的话，谈什么功绩?说什么翻番？都是空的。人用错了，就是底子性的错误。
最初，切莫强求，留成祸端。
那种人即便最初留下来，他也是跟你们公司的文化“冰炭不洽”的，那种人留下来他必定不温馨，不温馨就会造造各类负面影响，那下不只是给人力资本喊板了，而是摆荡了“军心”。
新员工进职培训能够开特例，那此外轨制是不是也能够用来突破？于是，各类轨制最初就都成为了一纸空文。
“军心摆荡、军纪松散”还期看着能打胜仗？