奇瑞的發展軌跡是怎樣的？
以數量型增長為特征的“中國特色”自主品牌發展形式，連續11年位列自主汽車銷量榜首﹔2007年提出轉型，但應對國際金融危機的擴張性政策的到來，打亂了轉型程序，而市場井噴又掩蓋並放大了粗放型發展積累的深層次矛盾﹔2011年外部環境驟變，市場放緩，多年自觉擴張帶來的隱患集中爆發，壯士斷腕、骨血再形成為独一的選擇﹔經過兩年多艱難的轉型調整，一個以市場為導向、契合產業發展規律、涵蓋全產業鏈的流程、體系，已初顯效果，第一份答卷更讓人們自信心滿滿。
奇瑞發展的軌跡，與近年來中國工業以至中國經濟的發展軌跡驚人类似。本期《產經廣場》分析奇瑞轉型的經驗教訓，期看能給轉型中的中國企業以借鑒。
——編 者
“今天能够不謙虛地說，我們汽車專業是畢業了，我們會造車了！”
7月26日，上海。奇瑞全新一代中級轎車艾瑞澤7上市會上，董事長兼總經理尹同躍如是說。
你也許很難理解，從一位33年前開始學汽車、29年前開始在一汽造紅旗轎車、16年前在安徽蕪湖一座“小草房”裡自力更生創建奇瑞的車壇傳怪杰物口中，說出這樣的話需要多大的勇氣。但對於领会奇瑞，出格是近三年來關注奇瑞艱難轉型的人而言，應該不難體會尹同躍這句話裡显露出的辛酸、喜悅、苦澀、神驰……
畢竟，四年磨一劍的艾瑞澤7，做為奇瑞破繭重生的第一份答卷，不僅承擔著奇瑞挽救者的重任，其背后以正向開發為鮮明特征的“技術奇瑞”之路能否走通，更是在很大水平上決定著中國自主品牌車企的未來。
走了彎路的轉型
“拔苗助長”式的高端化戰略，是想到了目標沒有找對路徑
2004年8萬輛，2005年18.6萬輛，2006年30.5萬輛，2007年38.1萬輛，2008年35.6萬輛。
2009年50萬輛，2010年68.2萬輛，2011年64.3萬輛，2012年56.33萬輛，2013年上半年僅完成銷售22.3萬輛，同比下跌16.1%。
翻開奇瑞的銷量數據，兩個海浪形起伏頗為刺眼。曾被譽為中國自主品牌轎車旗头的奇瑞，顯然正處於成立16年來更大的波谷之中。而這一切，都是轉型不能不付出的代價。
在奇瑞，轉型並不是個新鮮詞。早在2007年100萬輛慶功大會之后，尹同躍就意識到了轉型的重要性。
“1999年12月第一輛奇瑞車誕生，104個月后第100萬輛下線，幾乎所有人都處在亢奮狀態。”尹同躍回憶說，就在慶功大會上，一位行業老領導跟他說，奇瑞這麼干可能還是要打好基礎。
“我估計他感覺到了一些問題，但我們那時對問題的認識不是太清晰。”尹同躍坦言，奇瑞高速成長得益於對市場需求的快速反應，用他本身的話說，就是“多生孩子好打架”。但是，這種以拉長產品線為特征、一味逃求銷量的發展体例，也帶來了一系列深層次矛盾和問題。
一個月后，奇瑞公布進行戰略調整，摒棄價格戰，勤奋提拔品牌美譽度和客戶滿意度，並放緩新車型上市速度。業內人士一度認為，奇瑞將轉變過往規模擴張的构想，由做大轉為做強。然而，此次轉型的結果，卻是以“走高端”為指導思惟的多品牌戰略，其本質照旧是通過更多的品牌和產品佔領市場。
2009年3月，以瑞麒G6上市為契機，奇瑞發布了全新品牌战略——根據差别市場定位，將品牌從低到高依次劃分為瑞麒、威麟、奇瑞、開瑞四大品牌。為確保多品牌戰略的胜利，奇瑞公布將在2009年推出16款新車型。
“走都沒走好，怎麼跑得起來呢？”正如尹同躍后來反省時所說，奇瑞 “拔苗助長”式的高端化戰略，“是想到了目標沒有找對路徑”。做為奇瑞高端品牌的瑞麒G6、G5、G3等車型，最終以慘敗收場﹔被奇瑞寄予厚看的主力中級轎車A3，也終未達到銷量預期﹔眾多新車月銷量游移在2000輛以下……
然而，奇瑞犯下的錯誤，很快就被隨之而來的市場井噴被動糾正了。得益於國家一攬子鼓勵汽車消費政策，2008年第一次沒完成銷量目標的奇瑞，第二年卻大步邁上了年銷售50萬輛門檻，2010年更是實現了68.2萬輛年銷量。但是，尹同躍大白，這些光鮮的數字背后卻是危機四伏。
於是，才有了2010年五一假期為期三天的“打骂會”。會上，尹同躍不僅讓各人集中火力批他，他本身也狠狠地來了一把自我批評。用他本身的話講，是“把本身批得簡曲趴在地上了”。
“打骂會”的间接結果，是一場從指導思惟、發展形式到組織架構、研發流程、採購、造造、人事、財務等各個領域的徹底變革——不再逃求速度和規模，而是要“做對產品、做好產品、做精產品”，打造“技術奇瑞”。
“我們這次決心要革本身的命，要捏碎了重來，骨血再造。”尹同躍放出豪言，“寧可銷量排名跌出前十，也要完成奇瑞的戰略轉型！”
回歸正向開發
摒棄“多生孩子好打架”的逆向開發，研發體系“由橫變縱”
“回過頭來看，汽車這本書不是那麼随便念的，我們還是讀淺了，讀薄了。”
尹同躍的這番話，針對的是奇瑞“多生孩子好打架”的發展形式，以及與之配套的逆向開發。
“我們過往造車，更多是看哪個車好賣，就對它研究一下，多大尺寸、哪種外型、什麼結構，然后就開始搞。”尹同躍所說的這種做法，與日韓汽車廠商初期所走的道路一樣。在奇瑞創業初期，這種以拆解、測繪、仿造、再生產造造為流程的逆向開發，確實是一條能快速積累技術、節省開發成本、快速推出產品的捷徑，也得到了市場認可。奇瑞逆向開發的攤子也越鋪越大，到2011岁首年月，正在研發的車型多達142款。
然而，伴隨著中國汽車市場競爭日趨白熱化，消費需求也愈發成熟且多樣化，那種不管市場需不需要，以逆向開發体例快速推出新產品，然后再回過頭來找消費者的產品開發构想，已經很難能讓消費者買賬。到頭來，“孩子生了一大堆，兵戈時沒幾個能指看得上”。
“多生孩子好打架”帶來的短处還遠不行此。為了加快開發速度，從2006年開始，奇瑞研發體系快速膨脹，曾經根据國際企業的研究院組織架構做出的合理規劃，最終卻變成了12個各自設有車身、底盤、內外飾、電子電器和整車集成五大板塊，獨立開發的研究院。
“你的產品參考車型是日本的，油箱在左邊﹔我的產品參考車型是歐洲的，油箱在右邊……獨立開發的結果是產品信息底子沒法共享。”尹同躍表达，逆向開發與以零部件共享更大化、成本最小化為目標的平台化、模塊化理論相悖，每款車的零件都差别，開發車型越多，研發和造形成本就越高。
在尹同躍的撑持下，2007岁尾加盟奇瑞、曾任北京現代和大眾中國高層的奇瑞常務副總經理郭謙，以及曾在福特擁有豐富車型開發經驗的奇瑞汽車工程研發總院院長陳安寧，開始對奇瑞的整體研發构想、產品規劃和質量體系進行顛覆性的梳理和再造。
顛覆的第一步，就是大刀闊斧砍掉了100多個研發項目，一舉讓逆向研發成為了歷史。接下來，奇瑞決心根据正向研發的流程和標准，從消費者調研、產品定義開始，根据“做對產品、做好產品、做精產品”的目標和要求，打造一款代表中國自主品牌更高水准的新車。它就是艾瑞澤7。
“過往各自為政的研發形成了極大的資源浪費。”陳安寧說，變革之后，12個研究院从头劃分為項目開發中心和技術中心兩大部門。研發團隊也由橫隊變為縱隊，做車身的集中做車身，做電器的集中做電器，做底盤的集中做底盤。以前10個人做8個油箱，現在是10個人專心致志做一個油箱，曲到把它做到更好。這種橫隊變縱隊的矩陣式架構，把過往各個研究院的特長集中在一路。而國際化流程和標准的重建，則好像打通了研發團隊的“任督二脈”，大大提拔了各子系統之間的協同效應和開發程度。
隨后，研發體系的變革，逐渐延伸至採購、銷售、造造、營銷等全產業鏈。2012年，奇瑞公布實施“一個奇瑞”戰略，暫停瑞麒、威麟和開瑞三個品牌，將所有產品都回歸到奇瑞母品牌下。與此相適應，奇瑞的在售車型也從顶峰時期的32款縮減到16款。
打造“技術奇瑞”
眼皮底下要藝術化，看得見的精巧化，看不見的也要合理化
前奔馳汽車集團工程與設計總工程師Klaus Badenhausen、前戴姆勒—克萊斯勒高級設計師James Hope、前偉世通技術專家黃勇、前保時捷設計師Hakan Saracoglu、前通用汽車內飾工程部部長邱延正、前寶馬設計師Sergio Loureiro……
以TGDI曲噴增壓、CVT無級變速器、6速自動變速器、DCT雙離合器等國際一流動力總成技術組成的ACTECO 智效動力總成系統﹔以精益化整車設計、對標國際程度的嚴苛工藝標准，在外型、空間、操控穩定性和平安性上比肩德系合資品牌的CHERYSMA智衡整車精益體系﹔通過雲技術，實現实正意義上的行車環境個性化、人車交互與娛樂一體化的CLOUDRIVE智雲娛樂行車系統……
大面積採用數倍於競品的1200MPa高強度鋼板、超五星平安碰碰標准、達到德系車程度的車身彎曲剛度和扭曲剛度、耗資4000萬元打造的KC跑車級底盤動態調教實驗室、引自德系豪華品牌的MeisterbockCubing品質驗証系統、260萬公裡路試、低於絕大多數合資產品的38分貝怠速噪音……
在艾瑞澤7發布會上，奇瑞向人們展现了它陣容豪華的“技術夢之隊”、iAuto核心技術平台，以及在技術、品質上的眾多亮點。顯然，奇瑞期看通過它們來詮釋“技術奇瑞”的內涵，從而讓消費者認同艾瑞澤7這款正向開發、具有裡程碑意義的產品。
“爬得最快的人更先感触感染到缺氧。”尹同躍話鋒一轉，應對得當，“爬得最快的人也會更先適應缺氧”。
前段時間，奇瑞邀請一些合資車用戶試駕艾瑞澤7，結果好評如潮。“大伙紛紛表达艾瑞澤7出來晚了，他們車買早了，懊悔了。”艾瑞澤7量產后達到的高品質，以及下半年即將量產的基於iAuto平台、曾獲得本年日內瓦車展更佳概念車大獎的瑞虎5，讓尹同躍再度自信心滿滿。
自信心源於產品的品質和档次，更源於奇瑞实正掌握了產品開發的办法。
“一個國家人均GDP超過5000美圆之后，必然會出現消費升級。一件產品，不僅要滿足消費者的物質需求，也要滿足其精神需求。”郭謙說，當前，中國汽車用戶的需求已經從一輛買得起的車、一輛買得起的好車，過渡到第三階段——期看通過車能夠體現出他的身份、社會地位、生活体例和個人價值。“奇瑞正在勤奋掌握、滿足消費者的精神需求。”
為了把產品档次做好，奇瑞提出了“感官質量”概念。尹同躍解釋說，感官質量就是一款車在第一時間給人的感覺，包罗視覺、聽覺、味覺等。為提拔艾瑞澤7的感官質量，奇瑞提出了感官品質理念，並組建了感官質量評審小組，從審美的角度嚴格把控產品內外品質問題。“我們的標准是眼皮底下要藝術化，看得見的处所精巧化，看不見的处所也要合理化。”
在產品品質層面，奇瑞更是舍得投进。根据國際汽車行業產品驗証的通行慣例，成立了國內更先進的涵蓋八大系統的試驗中心，包罗汽車零部件系統、節能與環保、整車可靠性、行駛性能、動力總成、NVH、碰碰平安、素材試驗室，還有一條整車操穩與NVH調校用的試車跑道。
“雖然，上述試驗中心的整體投資就接近20億元，但是，平台化的開發形式，還是讓艾瑞澤7具有成本優勢。”尹同躍說，過往奇瑞是業余隊，現在是專業隊，“我們有自信心一場比一場打得好。”（記者 王政）
《 人民日報 》（ 2013年08月26日 19 版）
狂怒之心