在现实的企业中，良多企业在人力资本治理方面，出格是“四定”方面（定事、定人、定岗、定编）上仍存在很多问题：有的企业人员过剩，大量冗员不单没能给企业带来应有的效益，企业一面高声唤喊没有人才，另一方面却将良多有才气的人闲置起来，反而成了负担；还有一些企业人员散漫，工做松弛，消费效率低，在企业治理傍边岗位设置却是很全，看上往很像大公司的样子，可次要出力的人成天忙死，其别人都闲死；更多的是人力资本治理不敷完美，部分设置堆叠，打肿脸拆胖子，无法进步员工积极性。人力资本治理的规划与施行中看不顶用，成为看上往很美的“花瓶”。因而，就良多企业的人资治理来讲，越是牌欠好，就越需要更专心，在企业傍边各个岗位的人员设置必然要合理科学，如许才气让企业持久不变的开展下往，也只要如许才有可能在合作中取胜。
人员设置的误区及障碍
人员设置是企业人力资治理治理工做中的一项根底性的工做，它涉及企业使命目标的落实、人力资本的有效设置装备摆设，既能够进步企业效率，也能够有效降低企业的治理成本。即便是如许，仍有良多企业的治理者在人员设置工做中走进误区。
原则自觉“一刀切”
和人力资本治理的其他模块一样，人员设置工做往往因为企业的不同性招致没有固定的形式，哪怕是统一开展阶段的统一行业的同类型企业，他们的人员设置往往因为企业内部流程、设备情况、人员程度，以至是企业文化的不同而招致所应摘用的原则也千差万别。有些企业的治理者为了便于人员设置计划的施行，平稳内部利益，摘用了简单的“一刀切”体例。不分部分，不分岗位，不考虑人员程度不同，同一根据一个原则停止调整，最末的成果只能使人员设置工做无疾而末。
孤立苦撑“轻久远”
许多企业在做人员设置，定编定岗工做时，一味认为，人员设置工做是企业人力资本部分的工做，其它部分不懂也不参与，人资治理部分只得孤立，苦撑。面临浩瀚的岗位、冗杂消费（或办事）流程，单纯依靠人力资本部分的力量来造定出科学可行的计划几乎是不成能的。而且，人员设置工做因为其影响因素冗杂、多变，但是有些人力资本治理者往往是过火强调了现状而漠视了企业的久远开展。人员设置的目标是实现“人、岗、事”三者之间的合理婚配，以到达“事得其人、人尽其材，人事适宜”的目标。
强逼割裂“大裁人”
人员设置是确定岗位和确定岗位体例的合称，前者是设想组织中的承担详细工做的岗位，然后者是设想处置某个岗位的人数。良多的人力资本治理者往往将那两项荷，看似成本降低，但却漠视了组织的人员设置装备摆设需要与战术相婚配，招致组织效率降低，成果是得失相当，企业整体成本上升的同时，也限造了企业的可持续开展。
稳扎稳打，重塑岗位阐发
跟着企业开展，企业用人轨制上天然也会根据其本身摘用差别的用人看和用人体例。做为企业，出格是人力资本治理部分，应稳扎稳打，细化岗位阐发流程。岗位阐发的成败对工做割分裂来，认为先有岗位才有体例，在考虑人员设置计划时，零丁的考虑此中一项工做。同时，人员设置是跟着企业的开展和强大，治理者对原有岗位和职责的梳理和再分配，在很多企业的员工和部分主管看来，人员设置就是要裁人，压缩体例，良多岗位承担的职责超越负于岗位价值评估、薪酬系统完美、员工职位治理及开展通道系统的成立健全都负有至关重要的责任。起首，搜集组织内部各成员每周发作的工做事项的频次及每次所需时间的原始数据，并根据岗位问卷查询拜访和一对一的访谈进一步确定岗位工做量的准确数据。其次，计算各个岗位均匀每周现实发作工做量的总时间占周工做总时间的比例及均匀每周多出的工做时间。再次，根据现实情状和准确工做量的评估，根据丰裕的周工做量和工做时间来整合、设想岗位。最初，根据部分的现实总工做量和工做时间，重构出抱负的岗位数目和人员体例数目，实现人员设置。如许，不只会实现组织构造和工做岗位的再设想，并且也为做好全数人力资本治理工做的根底，为人员调配、雇用及绩效治理等做了展垫。能够说，岗位阐发是毗连组织宏看规划和微看治理的重要纽带。通过岗位阐发，明白了岗位职责和要求、工做权限和情况、任职资格以及部分和岗位的权衡原则。体例准确的岗位阐明书，为员工的合理调配，雇用原则、培训内容、薪酬设想、绩效查核和职业规划等所有人力资本治理工做奠基原则化、科学化的平台。
以岗定报酬主，以人定岗为辅
现实上，以事定人、以岗定人，是企业人员设置的根本原则，而以人定岗，是特殊情状下的权变之策。企业在人资治理方面要走以岗定报酬主，以人定岗为辅之路，在岗位设置装备摆设和人数设置方面做好年度方案，并未雨绸缪、做好企业将来用人的中持久规划。既包管有丰裕的人力资本往完成相关本能机能工做，又要制止杯水车薪、无故增加企业的成本。就以岗定人而言，一般体量较强的企业，对员工生长开展其实不会形成太大的损害。反之，体量较弱的企业碍于整体规模，无法以岗定人，又不克不及很好的阐发岗位的现实需要、将来开展需要，势必会使岗位的“本能机能”和“量能”降低，那里所说的就是对员工停止更多的阐发和考虑，也就是我们在人力资本治理中的以人定岗。一般来说，越是根底的岗位，就必需要求原则化的水平更高一些，如许可以包管营业的严谨性和标准性，以岗位定人的权重更重一些；而越高的治理岗位，就必需考虑乖巧性更高一些，要足够发扬差别治理人员的治理特长，需要调整和整合，以人定岗的权重要更重一些。而绝对的以人定岗或以岗定人在人资治理上都是不实在际的，只能算是一种权宜战略，必需根据企业的详细情状而定。
立异工做内容，提拔治理水准
完美员工“双选”轨制：企业中员工“双选”本意是鼓舞部分自主觅到合适的人才，员工既能够自主找到合适本身开展的岗位，完美内部人才活动的操做法式和办法：“双选”工做还能通过企业人资治理部分来汇总并发布差别人员的需求信息，供给适恼人选，能够运用类似搜前途的大数据spider算法做精准婚配。同时，也根据员工的详细程度和要求，为他们觅得愈加适宜的岗位，使人才在合适的岗位上活动起来。搭建优良人才生长舞台：构建以岗位价值为根底，才能和绩效为导向，内具公允、外具合作的战术薪酬治理系统。把薪酬分配与绩效密切挂钩，做好全员绩效查核，特殊是要加大对那些“只说不做”却拿高薪的人的查核力度，使他们沉下往，发扬感化与进步工做效率。并进步现有人员的操纵率，为留住优良人才奠基坚实的根底。存眷核心岗位培训治理：企业差别的岗位数量一般有良多，最重要的是那些间接处置企业消费运营的岗位，他们是企业保存开展的核心部门。应该对企业战术开展需求的核心岗位员工停止有效的识别与规划，基于核心岗位员，成立响应的核心人才的培育提拔、储蓄和开展系统。出力处理培训不系统、不标准、无方案等问题，安身于岗位培育提拔人才渠道，成立分层分类，形式多样，请进来，走出往等切合现实的培训治理系统，勤奋进步核心岗位员工的常识构造和综合才能，以适应岗位要求，进步他们的工做效率。