控全局认为王永庆先生是如斯办理企业的一、办理构造：双层设想台塑组织构造跟大陆企业有显著的区别。大陆企业采纳曲线本能机能造，总手下面是各个本能机能部分，母公司下有若干子公司。那一设想的短处在于，企业各类轨制均由各本能机能部分本身造定，好比财政部制定财政轨制、人事部制定人事轨制，每个本能机能部分既当评判员又当运发动。
并且，每个本能机能部分都力求扩大本身的权利和利益，成果就是本能机能设想穿插反复、多头办理、矛盾抵触，那是目前大陆企业的通病。况且，本能机能部分之上还有分担副总，于是副总之间打架，最末还要一把手出头具名协调，因为一把手没屁股，其别人都有屁股。但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为底子上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层构造设想出了问题。
台塑办理架构更大的特点是双层架构。第一层叫总司理室，由15个机构构成，叫做专业事务幕僚，第二层架构由总办理处间接设立了各个本能机能部分，也是15个，叫配合事务幕僚。为什么要设双层架构?它是那么考虑的，总办理处内设总司理室，下设15个本能机能部分，负责企业轨制的造定和轨制施行的监视，以及轨制的改善和完美，称为“后台”;而总办理处下设15个部分，负责轨制的施行，相当于大陆企业的各个本能机能部分，可称“前台”。
两层架构的素质在哪儿?把“前台”与“后台”分隔，评判员与运发动分隔;立法与执法分隔。同一制定轨制，对轨制的整理合理性负责，对整体目的负责，制止部分立规、利益抵触，削减内耗和办理成本，前台和后台的职责分工十分明白，那是台塑办理架构的更大意义。大陆企业良多问题出在哪儿呢?不是当事人的问题，而是企业顶层设想出了问题。
什么是企业内耗?就是不应收入的成本、无形之中消耗的成本。人与人之间原来10分钟能处理的问题，弄得一个月也处理不了，那不就是成本吗?我曾经给中央企业提出建议，借鉴台塑做法，若是双层架构的组织构造调整太大，至少要把企业中制定轨制的权利同一交给“企业办理部”。
那个企业办理部归谁管呢?必然要归一把手管，不克不及归任何副总管。那个部分同一负责轨制的制定，其他部分仅负责轨制施行。中国刀兵配备集团公司已经起头那么做了。有人问我，“后台”那些人不施行轨制，他们晓得怎么制定轨制吗?我说不存在那个问题，我问过台塑的人，后台造定轨制的人都是些什么人?他们说都是集团各个范畴的“老油条”!姜仍是老的辣，所以不存在不懂行的问题。
我建议，若是大陆企业把各个本能机能部分制定轨制的人集中到“后台”，“企业办理部”本色上就建成了。二、权利分配：条条与块块的软硬关系我们看台塑，麦寮工业区和高雄工业区消费同样的产物，但它们的事业部是垂曲办理的，同一投资、同一运营、同一办理、同一销售、同一核算，所以不存在内部合作。
那又在另一层面上表现了其双层架构的优势：集权与分权。台塑固然没有母公司，但像大陆企业集团一样，施行的也是集权与分权的关系。总体摆设是由集团高层决策，详细投资办理由各公司事业部负责，而某地、现场的办理机构只负责公共事务办理，好比说水电气运输等，不允许他们想干什么干什么。
好比麦寮基地，那是一个超大型的石化基地，有47座工场，但那47家工场由差别公司事业部投资并垂曲办理：台塑公司12座，南亚公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企业5座。归纳起来其实就是：“条条”管投资、管消费、管运营;“块块”管办事、管协调。
大陆某些央企则差别，下面那些“块块”都是实体，里面所有的消费单元都由它管，因而差别的板块之间就容易构成合作关系。流程办理：不达标，卫生间都出不去日本饮料企业的车间，卫生尺度是严酷根据造药厂的GMP尺度施行的。某中国老总去考察时就碰到了难题：进得去，出不来。
因为洗手间的门是电动的。他进去之后，根据国内的习惯洗手、烘干，可是出不来，德律风也没找到，有日本员工给他指示墙上贴着的流程图，一共四张：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，仍是出不去，为什么?不是门坏了，是消毒环节时间不敷，必需10秒以上。
故事很简单，但是把企业内控的四要素都包罗了：一是办理原则，车间是GMP尺度，因而卫生间要有响应设置装备摆设，不克不及是随意的卫生间，那就叫做办理原则。二是营业流程，那个挨次是不克不及变的，不克不及说我先烘干后洗手，那你还出不去，那人家有要求。三是关键风险控造尺度，那“10秒钟”包管的是产物量量、工做量量的控造点。
四是信息化，你想投契、想不按流程施行，那你就永久在茅厕里待着。那么，台塑做到什么水平了呢?1968年，台塑已经起头搞信息化了。台塑办理详细表现出来，就是办理轨制化、轨制表单化、流程表单化、表单信息化。台塑有一个很重要的概念叫做“异常办理”，就是一个十分重要的表现。
什么叫异常?计算机里面设有尺度值，尺度值和施行值的误差就叫异常。“10秒钟”输入计算机，没有消毒是异常，消毒时间不敷也是异常。那种误差是两方面的，摆布都是误差，超越和不及都是误差。我用“合理工期”来申明那个问题。企业都搞项目建立，城市请设想院设想，好比说12月31号完工，那就是尺度值(那里假设没有弹性)。
那么拖期一天年异常;提早一天也叫异常，那才叫实正科学的理念。但我们不是，我们如今遍及的做法是：1月1号必定不可，越早越好，更好头一年的1月1号就落成。好家伙!那种理念是违背科学的，在台塑是不允许的!在台塑，异常一旦发现，就有人跟踪，次要是信息化手段跟催。
每个功课都有时限，若是没有定时完成电脑系统就跟催，若是过期再没打点，系统会主动向高一级主管发出跟催报警，不断到使命完成。财政办理：“剥五层皮”，追本溯源财政、采购办理之所以深受重视，是因为最初的效益得从那里表现。台塑总办理处有一个财政部分，负责整个台塑的集中办理，开展对旗下所有公司对内结算、对外采购、消费等资金营业，并在各公司之间谋划、运做融资营业。
集团各公司不设财政处，只设管帐处。管帐处干什么呢?负责财政管帐信息的搜集、核算，参与预算及施行情况。值得一提的有那么几个特点：一是一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前，前一月(前一年)全集团的三张报表和查核成果、异常情况、改善计划和收入，全显示在王永庆的电脑里了，而数字截行日期是头天夜里24点，中间只要9个小时。
大陆一般公司快的也得7天，到达4天就很不错了。在台塑，不是国内通行的合并管帐报表，一层层往上报，而是上面同一出报表，整个集团信息系统几个小时就处置完了。至少我晓得，我们的企业少少能到达那个尺度和效率。很难想象，在1997年，台塑的结算周期仍是9天!昔时，王永庆把CFO找来，问他能不克不及做到一日结算，CFO摇头。
王永庆说：“好吧，我给你一年时间，你提早一天行不可?本年9天，明年8天?”总管帐师哪敢说不可，谁知王永庆紧跟着就说：“一年一天，给你8年时间，第9年总能做到吧?”现实上只用了三年，台塑就做到了一日结算。在王永庆看来，财政一日结算是整个企业办理程度的最末表现。
能否做到一日结算，是一个公司办理轨制能否上轨道，各环节能否全数计算机化，办理轨制能否合理、能否环环相扣、计算机化办理轨制能否准确与有效运做的重要目标。它是办理程度凹凸的一个成果。二是设置成本中心和利润中心，也就是我们讲的核算单元。台塑不竭地划小核算单元，全集团有1000多个利润中心，利润中心分几级，包罗上百个一级利润中心，利润责任不断合成落实到各个工场和车间班组;全集团设1万多个成本中心。
台塑10万员工，意味着100小我就是一个利润中心，10小我就是一个成本中心。台塑利润中心的概念跟大陆纷歧样。我们的利润中心凡是是看有没有法人的身份，但台塑要看一个对象可以成为利润中心，仍是只能成为成本中心。好比一台堆垛机就是一个成本中心，就要给那台堆垛机下达每月的费用和每年费用，包罗人工费、燃料和各类消耗等等，并且合成到无法合成为行。
三是成本办理。包罗目的成本办理：将目的合成落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效办理连系;以及单位成天职析：按照目的成本，逐月及时跟踪现实成本与目的成本之间的差别，对成本差别构成原因，追本溯源并找出次要矛盾。台塑采纳“剥五层皮”的法子，来开展层层成天职析：第一层是总成天职析;第二层是各公司层面的成天职析与控造;第三层是事业部层面的成天职析与控造;第四层是单个产物的单元成天职析与控造;第五层是单元成本的阐发。
成本控造就是要“追本溯源”，用王永庆的话说，“我们台塑就是靠那一点吃饭”。那一点从台塑的采购办理上也能看出眉目。采购费用是“谁利用谁付出”。若是因为采购过量而构成库存超标，台塑的处置法子是起首调库存给此外兄弟企业用，但利用方只负责60%的费用，积压库存方需承担40%的费用。
如许一来，采购的申请就变得精打细算。四是资金办理。台塑全集团只在一个银行开户，那个账户施行各公司内部资金的集中收付。与之响应，台塑十分强调集中采购，集中采购比例到达95%，且十分有特色，分为“前台”、“中台”和“后台”。“前台”是消费第一线的需求方，要根据台塑集团的同一表格、同一要求、同一规按时间，将需求上报到集团总部。
集团总部有一个采购部，所有的需求都报到采购部，由“中台”采购部负责汇总、询价。但那些工做都做完后，采购部在确定采购商并草签采购合同后，送“后台”资材审核组审核，审核完以后，整个采购方案报到行政中心，由王永庆、王永在末审。审查、批准之后再返回到采购部，采购部那个时候才气实行采购。
如许一个流程是互相造衡的，任何小我、部分都不克不及从头至尾决定那件工作。而大陆某些企业，一个部分，以至一小我就能决定那一件工作，那确实值得我们深思。企业文化：宁拙勿巧，“甘蔗没有两端甜”早年台湾有一批民营企业家经不起诱惑，冲进了股市、金融衍生品和房地产市场，刚起头也挣了钱，但是后来主业良多都垮了。
本来为了锦上添花，现实成果却捡了芝麻丢了西瓜，王永庆意识到“甘蔗没有两端甜”，于是很早就给台塑造定了三条戒律：不炒股票、不做复杂构造性金融衍生品交易、不做房地产。戒律包管了台塑到今天是不变的，没有呈现灾难性的后果。那么多余的钱做什么?做慈悲。
王永庆在大陆捐了上千所希望小学，但十分低调，很少宣传。他做慈悲也跟一般人纷歧样，确定项目之后，从设想、采购、施工到监理满是本身公司的人做，希望小学建好之后才交给本地政府，也不去剪彩。当然，企业总得赚钱，而台塑的理念是：逃求合理化利润，而非利润更大化。
那从台塑看待上下流的立场——共生共荣就能看出。在台湾，台塑会给下流企业留下必然的利润空间。王永庆说：“若是下流没有合理的利润，他们死了我们就活不了。”台塑本身消化涨价的成本对策有二：降低成本;削减本身的利润，只要在合理的利润区间就够了。那种“合理化”的思绪贯彻在台塑的方方面面。
王永庆很早买的一块山地后来建成了摄生村，类似我们的养老院，其构造合理，设想人道化，深得老年人好评。此中有两个小故事能够和各人分享下。一是关于沙发的。台塑摄生村里的沙发坐下去恬逸，但坐两个小时后就不恬逸了，逼着人必然要站起来。为什么?担忧白叟们坐得太恬逸之后就不起来活动，影响身体安康。
我到如今都不晓得他们是怎么设想出来的，那是台塑的专利。二是白叟在卫生间洗澡突然晕倒后，怎么能在不轰动白叟、不加重危险的情况下停止救助?处理之道是在卫生间的门下拆了一块虚掩的木板，只要办事员晓得。各人都晓得文化是更高条理的表现，决定着人们的理念和行为。
那么台塑的企业文化是什么呢?四个字：勤奋朴实。那是王永庆母亲教授给他的，勤奋就是勤于用脑，朴实就是简朴的生活习性和实事求是的工做立场。王永庆请人吃饭，对招待所所长的要求是：客人要吃好、吃饱，但是不克不及剩，剩了就是你的责任。只要你去那吃过一次饭，你其时吃饭的所有信息电脑里全有了，下次你再来，喜好吃什么，不喜好吃什么，饭量多大，全晓得。
台塑良多年前投资了一家保健品公司，产物做好以后，王永庆先吃半年，台塑员工免费再吃半年，最初才气给台湾老苍生吃。我接触了差别条理的台塑员工，其行为体例出格像一个模型里刻出来的，用一个字归纳综合就是“拙”。台塑藏龙卧虎，随意拽小我出来问下教育布景都可能吓你一跳，可都十分朴实，看不出来狂妄的工具。