王永庆，1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县。
王永庆家族的祖辈，是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡移居今露台北县新店曲潭的。
王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。其祖父是王天来四子王添泉。
王永庆的父亲是王添泉的次子王长庚。
王家在台早期次要以种茶为生，到了王长庚那一辈，起头了半农半商的生活。
王永庆15岁时分开家乡，到嘉义闯全国。那一去，竟改动了王家日后的生活，16岁创办米站。
靠用心和勤恳勤奋站稳了脚跟，并在1954年3月，38岁的王永庆创建台湾塑胶公司（前身称福懋塑料工业公司，1957年改为现名），消费塑胶原料PVC。
50年后的台塑集团已经是台湾更大的民营企业集团，下辖台湾塑胶公司等9家公司，员工7万多人，资产总额1。5万亿新台币，构成了名副其实的庞大“王国”。
王家逐步成业本地的有钱人家。王永庆创建台塑公司后，事业越做越做大，逐步开展成为台湾更具出名度的大企业，王家也成为台湾最有名望的各人族之一。
王永庆一生先后娶有三房妻室，大太太郭月兰未有生育；二太太廖娇生有两男三女，别离是王文洋、王文祥、王贵云、王雪龄与王雪红。三太太李宝珠则生有4女，别离是王瑞华、王瑞瑜、王瑞惠与王瑞容。
在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。
他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团获得如斯灿烂的成就，是与王永庆擅长用人分不开。多年的运营办理理论令王永庆缔造出一套科学用人之道，此中最为精辟的是“压力办理”和“奖励办理”两套办法。
王永庆在总结台塑企业的开展过程时说：“若是台湾不是幅员如斯狭小，开展经济深为缺乏资本所苦，台塑企业能够没必要如许辛苦地努力于谋求合理化运营就能求得保存及开展的话，我们能否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不克不及不说是一个疑问。
他又说：“研究经济开展的人都晓得，为什么工业革命和经济先辈国度会发源于温带国度，次要是因为那些国度天气前提较差，生活前提较难，不能不求取一条生路，那就是压力前提之一。日本工业开展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，那也是压力所促成的；今日台湾工业的开展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力前提下产生的。
事实确实如斯。台塑企业能开展至年营业额逾千亿元的规模，能够说就是在那种压力强逼下，一步一步艰辛走出来的。”台塑企业若是在当初不存在产物滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大消费，开拓国际市场；没有台湾塑胶粉粒资本匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工场之举。
王永庆把那一问题的研究功效，糅入企业办理中，创建了“压力办理”的办法，就是报酬地形成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
起首，台塑的企业规模越来越大，消费PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。
台塑在美国有14家大工场，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国敌手合作，压力之大可想而知。他们必需开拓更多的原料基地，企业才会有生命力。那是企业的压力之一。
其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐报告请示”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单元的主管，先听他们的陈述，然后会提出良多犀利而又细微的问题逼问他们。
主管人员为应付那个“午餐报告请示”，每周工做时间很多于70小时，他们必需对本身所管辖部分的大事小事了然于胸，对呈现的问题做过实正的阐发研究，才气够过关。因为压力过大，工做严重，台塑的主管人员良多都患有胃病，医生们戏称是午餐报告请示后的“台塑后遗症”。
王永庆每周的工做时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运做的每一个细节也都洞若观火。因为他每天对峙熬炼，年逾古稀身体情况仍然很好，精神非常充沛。
跟着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一小我的办理是不敷的，必需依靠组织的力量来鞭策。
台塑在1968年就成立了专业办理机构，详细包罗总司理室及采购部、财务部、营建部、法令事务室、秘书室、电脑处。总司理室下设营业、消费、财政、人事、资材、工程、运营阐发、电脑等8个组。那有如一个金刚石的分子构造，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个条理便城市产生压迫感。
自1982年起台塑又全面施行了电脑化功课，大大进步了经济效益。
合理的鼓励机造是，王永庆对员工施加庞大的压力，同时对部下的奖励也极为大方。台塑的鼓励体例有两类。一类是物量的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年末奖金与改善奖金最有名。
王永庆暗里发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万——30万；司理级100万。
同时赐与特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩凸起的司理们每年薪水加盈利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有功效奖金。关于一般人员，则采纳“缔造利润，分享员工”的做法。页工们都晓得本身的勤奋会有代价的，那极大的激发了他们工做的积极性。
除了以上两套办理办法，在人员选拔、利用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说："寻找人才长短常困难的，最次要的是，本身企业内部的办理工做先要做好；办理上了轨道，各人懂得干事，高层司理人才有了知人之明，有了伯乐，人才天然就被挖掘出来了。
本身企业内部先行健全起来，是一条更好的选拔人才之道。"王永庆阐发指出： 身为企业家，应该晓得哪一个部分需要何种人才例如：那个单元欠缺一个阐发成本的管帐人员，或是电脑的法式设想人员；事实是哪一种成天职析，需要的是哪一部分的电脑专家，困难在哪里等等。
任用人才时应起首确定工做职位的性量与前提，再决定何品种型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。
王永庆说："就像苦苦的研究一样工具，到了紧要阶段，参不雅人家的造造，触类旁通，一点就会；若是不经苦苦的研究逃求，参不雅人家的造造，仍然一无所获。
要本身颠末阐发，晓得逃求的目标，才晓得找如何的人才，不然空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为本身的蒙昧，言简意赅便认为不可的也多得是；或者因为自己轨制的不健全，好好的人才来了，不久就绝望而去。"基于那个事理，台塑每当人员贫乏时，并非立即对外雇用，而是先看看本企业内部的其他部分有没有适宜的人员能够调任，若是有的话，先在内部处理，填写"调任单"，两个单元互相协调调任即可。
负责人事的台塑高级专员陈清标说："通过内部的甄选有两大长处，一方面能够改善人员闲置与人力不敷的情况；另一方面则因人员已熟悉情况，训练时间能够节省下来。"如许就可阐扬轮调的感化，将不合适现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工做，使其更能阐扬所长，并且分工太细组织僵化等现象，也能够从调任中消弭掉。