比来我的伴侣老杨来找我征询，他是一家造造业工场的物料司理，本年遭到整个行业不景气的影响，眼看着到岁尾没满月了，岁首年月定的销售目标铁定是做不到了。
销售不给力，企业陡然压力山大。从下半年起头，大老板看着苗头不合错误，就下决心要对库存开刀，要求老杨把原素材库存金额降低30%，从而削减库存占用的活动资金，舒缓现金流的压力。
接到指导的号令以后，老杨在部分里策动了轰轰烈烈的降库存运动，先是开会传达精神，然后是分配使命，根据每个物料摘购员帐下的库存金额，根据比例造定了降库存的小目标。
老杨让人天天都统计库存金额，然后分发给各个摘购员，关于库存有降低的人赐与夸奖，关于不降反升的人提出警告。降库存动作实行了一段时间后，库存比上月略微下降了5%，老杨觉得起步的效果还比力称心，根据那个趋向，岁尾降30%仍是有期看的。
就在他满怀期看的时候，被现实无情地打脸了，第二个月库存不单没有陆续削减，反而还增加了2%。
从尔后，老杨天天的心绪就像是过山车一样，看到库存下降了就暗自窃喜，库存上升了就愁眉锁眼。他百思不得其解，于是就想来找我征询。
我大致领会情状以后，让老杨先预备好相关材料数据，然后相约在一处咖啡馆里，各自带上电脑，来配合阐发库存减不下往的原因。
我让老杨事先预备好一些数据，包罗了原素材赐与商的根本信息，物料的最小起定量、包拆数量，还有从系统中导出的物料需求等等。
我把那些数据都依次导进到已建好的库存阐发模子里，Excel在完成计算以后，根据库存的有效性百分比凹凸排序，然后再根据库存的金额，从大到小排序，挑选出了TOP 10的物料一一阐发情状。
颠末一个多小时的讨论后，我们大致整理出了7种情状，招致老杨工场库存高居不下的原因。
1.平安库存
在ERP系统中设立了平安库存的数量，那部门的库存是为了应对需求的不确定性。需求是从末端客户逐级传递，通过工场的主方案，转换为物料需求方案的。
为了避免客户需求在突然增加的时候，工场仍然能够包管定时足量交付，就需要备有平安库存，那是大大都工场通行的做法。
可是设定好的平安库存点能否有按期的回忆呢？老杨说因为是手工在系统里庇护，因而更新平安库存的频次是一年一次，那里就存在着问题了。
当平安库存设置好后，假设后续的需求持续下降，那么那些库存很有可能都成了派不上用场的装点。库存很少有时机能击穿平安库存，仅仅是在外表划过。
展开全文
红线以下的是平安库存，没有触底就阐明平安库存设置过高，仍有空间改进（图片仅做参考示意）。
平安库存假设没有按期回忆的流程，而且立即在系统里更新，那不就成了“刻船求剑”了吗？
用过往的需求，来计算如今和将来的摘购量，如许能胜利减库存才怪呢。
2.最小起定量
在降库存的时候，我们需要突破传统的思维体例和行为形式，不改动库存原有的惯性，怎么能把它降下来？
好比在摘购下单的时候都要考虑最小起定量MOQ，那是一种传统惯性的思维，我们需要考虑改动它。
假设一个物料的MOQ，能够庇护6周的利用量，根据MOQ来下单，每次订单量至少是能够用6个礼拜，再加上厂内原有库存，那就会让那颗物料的库存霎时冲到一个更大值。
我们可不成以根据每箱的原则数量，或是每个托盘的原则数量给赐与商下单？如许就能够把库存的波峰砍掉一些，让库存降下来。
蓝线处就是库存的波峰，是更大值的库存，削减波峰高度能够降低库存的更大值，从而降低库存金额（图片仅做参考示意）。
老杨担忧如许能否会遭到赐与商的反对，因为MOQ是规定在摘购合同里的，假设不根据那个量下单，恐怕赐与商不会共同。
我笑笑回复他，那就要看你们和赐与商的关系了，假设两家协做默契，关系优良，应该是很相信对方的，合理的要求是能够承受的。
只要你们许诺还会持久向对方摘购，赐与商就不会担忧做出来的产物以后就接不到订单了。
再者说了，赐与商设定的MOQ能否合理呢？他们也要考虑降低消费批量，事实多量量消费形式已经落伍了，能够趁着那个时机倒逼着赐与商改进消费形式。
3.摘购提早期
库存模子中有一个参数是摘购的提早期Lead time，包罗了从下订单起头，到货物抵达老杨工场的全数时间。
有些物料的摘购提早期长达100天，次要的原因是赐与商消费周期长，别的还有向他们的赐与商购置原素材的时间，再加上运输的时间，那三项加起来就形成了超长的提早期。
Lead time越长，对需求颠簸的反响越痴钝。今全国的订单，是为了3个月后到货预备的，但是在此期间的需求下滑了，其时下的单就酿成了冗余，只能留给老杨渐渐消化了。
想要缩短提早期，摘购是必需和赐与商坐下来谈的，虽然那其实不随便。
4.工程变动
工程变动的影响可能超乎良多人的想象。客户反应产物存在缺陷，就需要对现有设想做出改动，接下来的问题就是老形态的库存若何处置？那长短常现实的问题。
假设是摘购方提出来的，那就有责任把老形态库存全数吸收掉，让赐与商买单就是不太合理了。
老杨不成能本身提收工程变动，因为他只是治理物料，但不是创建或修改BOM的人，换句话说，老杨在那方面永久是被动的。
摘购把老形态的原料一次性买过来放在仓库里，成果可能是爆仓，三五个月都纷歧定能利用完。
一个折中的办法是先下订单，但是分批送货，如许赐与商也安心，老杨也不会一会儿承担所有的库存压力。
5.新品开发
因为客户的需求难以捕获，所以那几年老杨公司市场部开发了良多新产物，想要通过撒网打鱼的体例来碰试试看，说不定哪个产物未来就成了爆款。
如许一来就给摘购带来了良多影响，此中之一就是大量的新品物料，那些原料需求量都不多，但是MOQ比力大，可能是一个订单下好后，足够消费用半年以上的。
但是那些原料也不克不及不摘购，因为那些新品是将来的潜在订单增长点，说禁绝哪天就成了热卖的商品。连系现实需求，认真回忆每个物料的MOQ是老杨能够做的工作。
6.运输时效不变性
老杨有一些原料是要从国外进口的，运输体例是海运。我核查了现实的海上运输的时间，发现门到门运输的天数其实不不变，假设取均匀值的话是在35天，但现实情状有30，40，以至45天的都有，如许一来就给摘购方案出难题了。
因为运输时效不不变，摘购员为了制止缺料，就会选用运输天数更大值，库存在不经意之间又被放大了一点点，和其他因素累计叠加起来后变得越发不成掌握。抉择靠谱的货运代办署理也是掌握库存的关键之一。
7.摘购员心理
摘购员的心理原因也有可能给降库存带来阻力。
关于他们来说，一方面要把库存降下来，同时还要包管不克不及出缺货的情状，在流程没有改进，信息系统无法供给更智能化撑持的时候，让摘购员同时要完成两个目标，就是鱼和熊掌不成兼得啊。
摘购员因为恐惧缺货而过量下单了，若何消弭那种的恐慌心理？指导起首要关心、理解部属工做的难处，盖住一切量疑声，让部属放心工做，同时还要积极根究改进的办法，勇于测验考试，突破库存原有的惯性。
我和老杨花了一个下战书的时间，完成了原因阐发的步调，接下来就要靠他来施行库存改进的PDCA了。
降库存应该是一个闭环的动作，从造定方案起头，到施行动作，很关键一点是要按期回忆改进的成果，并根据反应来造定新的动作方案，确保我们是沿着准确的事理前进的。
即便有几天库存反弹上涨了，只要大标的目的没错，最末就可以抵达胜利彼岸，看到成功的曙光。
卓弘毅教师的赐与链专著《赐与链治理从进门到熟知》正在热卖中，点击下方图片，曲通购书链接。
做者 | 卓弘毅
来源 | 弘毅赐与链
此文系做者小我看点，不代表物流沙龙立场
罗戈公家号选举