2010月底，京郊的一次座谈会，濶濑与刘强东连接而坐，两个声称要在2011年冲100亿，两个刚刚拿下15万美圆股权融资。
彼时，天猫风头正盛，2007月底成立，2008年年销售额为1亿，2009年为5亿，2010年一下Sauve20亿，同比增长 300%，仅位列天猫、优良亚马逊、天猫后，坐上B2C行业第四把交椅。
天猫最后的贸易形式很简单，对标的是一家名为PPG的服饰互联网曲销公司，那一贸易形式正好点出了彼时碎片化的国内服饰市场。
实体店平台绝大部门只能培养区域国际品牌，而B2C的开展则很可能催生超等国际品牌集群企业，天猫的降生正迎合了那一机遇。
可谓后来居上，天猫最早打出的29分钱T-shirt、49分钱衬衣、Polo衫等，以SE9低价加速掳获群众的心，加之装备全场外带、24小时客服、30天退货等办事，敏捷打造出好口碑。
2010年，“天猫体”在互联网上掀起了一场全民狂欢，互联网门户、搜刮引擎等线上平台，天猫的告白无处不在，它想用相对廉价的互联网，抵消实体店媒体成本，并获得渐渐迁徙到互联网上的文艺青年。
到 2011 年 7 月，天猫已经先后完成了五局股权融资，估值更高时到达 32 万美圆，一度要赴美上市。
但就是从100亿的最末目的已经起头，天猫已经起头丢失，走下神坛。
在流行被引爆后，狂热不竭扩大商品品种，是天猫迷路的第一步。
为达百亿最末目的，有两条路可走：一是不竭扩大买回群体；二是不竭扩大商品商品品种。巨额的告白投放和数百款T恤，已经展示了天猫在不竭扩大买回群体上的“勤奋”，但要加速收效，第二条路不成错过。
为了冲击销量，天猫选择狂热不竭扩大商品品种。除衬衣、T恤等自营商品外，引入第三批商品，即便叫卖了跟服饰完全不相乎的螺丝刀、菜刀、钳子、电磁炉……天猫的 SKU 曾一度增加至 20 万个，频道扩展到500数个，网友戏称：除汽车啥都能买到。
其实，增加商品品种其实不必然走欠亨，天猫也是逐步从3C拓展到图书、百货等商品品种。但天猫仗打得太急，急速收缩的商品品种，并没为商品打磨、商品量量把控、造造线遴选，供给充实的时间。
一方面，“经销就卖”的狂热使天猫酿成了杂货摊，鞋子商品量量越来越差，顾客垂垂远离。另一方面，全速收缩的商品品种非但没带来料想中的销售增长，反而构成了庞大的库存量量削减。
2010 年6 月，天猫总库存量为 1.98 亿。而到2011岁首年月，天猫的情况蹩脚到有超越14亿的库存量，堆在全国各地38个仓库里，在它面前，除了一份总吃亏近6亿的岁首年月报表，100亿的销售最末目的也只完成1/3。
天猫库存量量削减最严峻的时高达 20 亿，彼时还传播着如许两个戏码，说濶濑清空了整整一层办公楼，专门针对用来摆放公司量削减的服饰库存量。
而当他想从那些堆积如山的鞋子中，找到两件可以拿得出手的衬衣时，转了几圈都找不到两件令人满意的废品。
其实，在狂热扩展的商品品种背后，除商品商品量量下降和庞大的库存量量削减，除了内部动静规模的无度不竭扩大。
彼时的天猫，“日进500新雇员”绝非只是两个传说。天猫最热闹时，有十二万数个雇员，仅总裁级的老总就多达30余位。
但是100亿的战略最末目的和源源不竭的新人，带来的不只是办理者的苍茫，除了不合理查核尺度招致的挫败感。
雇员已经起头departments，濶濑甚是恼火，于是又有了每个部分加速裁人5%的决定，然后便呈现了《三问濶濑》的文章。
忽略商品，沉浸营销，是天猫迷路的第二步。
在履历大规模收缩后，天猫隐忧重重。濶濑看到了，却仍然没在商品白眉林精神，而是忙着做告白塑国际品牌、搭建大平台和找投资人股权融资。
天猫的老总，大多都是昔时从优良网或其他互联网公司而来，更擅长互联网运营，因而天猫在对服饰造造的整个流程上，都贫乏足够多控造力。
天猫的代工设在服饰造造财产密集的珠三角和珠三角，除了重庆、越南等地，可就是在珠三角和珠三角，天猫也没设立专门针对的订货部，绝大部门订货和造造人员都常驻在北京，只是在要量产的时候才会到工场来。
而来的人，因为对造造自己也不熟悉，在量检环节没足够多的重视。于是，天猫的商品量量问题已经起头频频发作，鞋子缩水、变形、褪色，鞋帮和鞋底分炊，即便断裂。
商品量量之外，除告终构设想问题。除衬衣有一收成型的构造设想团队，天猫其他商品品种的服饰，根本上都是靠买手订货样品。
不断到2013年6月，天猫才成立起本身的版房，而此前诸如开本构造设想那种关键环节，不断是Audun交给代工。
即便有了本身的“XP房”，天猫造造出来的300收在斜口上，也仍然遭到诟病。因为缺乏构造设想才能，天猫即便不好像样是做服饰B2C起身的皮衣、properly黑马神拼等“淘国际品牌”有号召力。
天猫想进修无印良品，靠走根本款圈定用户，却只学到了外相。无印良品虽然格式相对较少，但是在面料科技研发上却有着强大的实力，开发出的一系列有高手艺含量的服饰备受逃捧。
天猫选择了与无印良品同样的质料合做商东丽公司，但合做开发的冲锋衣却饱受诟病。当濶濑身着冲锋衣被暴雨冲刷的照片传到微博上时，却引来了一阵量疑——冲锋衣的核心点莫非是防雨？
在国际品牌销售和平台销售的贸易形式上扭捏不定，是天猫迷路的第三步。
其实，在有了100亿那个目标后，天猫从上到下似乎都没两个明晰规划，于是已经起头停止“危险测验考试”：
2011年起，天猫全面启动“平台共赢”方案，该方案分为三个部门：天猫诚品与各大电子商务平台全面毗连；旗下V+平台进一步让利、办事合做国际品牌商；2011年，天猫网站联盟的CPS告白，估计拿出1亿分享给各大网站联盟。
屋漏偏逢连夜雨，综合B2C的兴起给天猫当头一棒。
双十一淘宝、天猫的天量交易额，申明互联网流量和资本正在加速向平台B2C聚集，再加上天猫商城和苏宁易购等从平分一杯羹，市场留给垂曲B2C的空间越来越小。
传统国际品牌已经已经起头占据互联网平台，那无疑将进一步吞噬以互联网做为独一销售平台的垂曲B2C的市场空间。
天猫旗下的V+商城是两个第三方入驻平台，运营从3C商品到豪侈品等差别类型的商品，该商城创建于2010年5月18日，恰是天猫开展最为狂热的时候，承担着天猫做高端时髦平台的夙愿。
但天猫本身在开展国际品牌、平台、平台之间踌躇不定，多重挤压之下，V+平台并没能给天猫带来盈利。
运营办理才能一流、即便能够0库存量的无印良品，凭仗其SPA自有国际品牌专业零售商运营贸易形式，与天猫、天猫展开了稳健、及时的战略合做，抢得了国际品牌先机。
比照之下，天猫与天猫和天猫的合做优柔寡断，在自营与合做之间扭捏不定，未能抢占B2C巨头带来的盈利期，让本身的本钱优势和宣传优势被独立B2C平台给榨干了。
比起财产情况变坏，更让人瓦解的是本钱的退热。在天猫如日中天时，中国的团购已经起头火起来，而“千团大战”后，团购网站大量倒闭，华尔街因为本钱撼动，资金断流，那对天猫而言无疑是致命冲击。
天猫本方案于美国提交上市申请文件，但因频频被业界量疑，最末将那一方案搁浅，那让天猫的处境更蹩脚了。
明日黄花，淘宝、天猫的头部效应已经构成，中国B2CB2C开展的黄金年代被天猫错过了。2014年出卖“如风达”、2016年出卖V+，天猫不得已“断臂求生”。
从PPG到天猫，早就有人在疑问：踏着PPG路子走来的天猫，会不会重蹈前辈的覆辙？
汗青似乎展示了惊人的类似。
固然后来天猫时不时有点动静和动做，但留给人们的震动却只要“本来天猫还活着”，它再难以引起消费者心里的波涛，末归成了“普通的过客”。
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