做者：杨继刚，知行韬略合伙人、企业转型专家
来源：转型刚刚好
无论是约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter，政治经济学家，被誉为“立异理论之父”），仍是赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon，诺贝尔经济学奖获得者、图灵奖获得者，创始了“治理决策学派”），在涉及“企业家精神”（Entrepreneurship）的问题上，两人不约而同的谈到了“有限理性”（Bounded rationality）与决策（(Decision）”。
在他们看来，企业家精神的素质，就是在信息不合错误称、资本有约束、风险不确定的布景下，停止“关键时刻”的决策。那需要洞察时机，更需要关键时刻All in的勇气，以及征服人道中的无私、贪婪、虚荣、忌恨、傲岸等问题。风口要不要逃、该抉择哪个赛道、哪些时机要挠住、哪些时机不属于本身要舍弃、哪些原则必需坚守、哪些问题能够妥协、哪些困难需要征服、哪些时刻无为而治等等，都需要企业家和治理者在关键时刻的决策。而天才西蒙以至用“治理就是决策”来强调决策的价值所在。
大到公司战术，小到日常工做，企业家、治理者与员工都面对差别的决策挑战。对企业家而言，充满不确定与风险的战术决策往往最难做，谁晓得假设的阿谁将来能不克不及酿成现实；对治理者而言，功绩、绩效、成本、效率永久都是决策的风向标，谁都想让不异的资本输进换来更好的产出成果；对员工而言，时间和精神是有限的，若何进步工做效率，若何提拔绩效功效，那都需要停止决策，虽然有些决策很琐碎，但那也喊决策。一般而言，企业高层决策，往往牵一发而动全身，一招失慎满盘皆输，出格是那些事关企业全局与组织变化的重要决策。
好比，苹果开创人乔布斯决策“要进进智妙手机范畴”，引领了后来的全球挪动互联时代，在Mac与iPod之后找到了另一条增长曲线，也见证了苹果从千亿到万亿美圆的逾越；再好比，5年前国内某地产大佬履历人生的至暗时刻，股债双杀、欠债累累、银行断贷、海外资产面对监管压力，危机下断臂求生，不能不将旗下的酒店与文旅板块打包卖给了两家同业，江湖还一度传言“摔杯”之后所售资产价格被买家打骨折，认为后者捡了廉价。但风水轮流转，那才几年功夫，当初那位洒泪大甩卖的大佬已轻拆上阵，而接盘的两位大佬却面对银行“三条红线”与债务违约、资金断链、现金流暴雷的存亡考验。回过甚来看，五年前那位 大佬的决策，可谓惊险一跃，才换来现在的绝处逢生。
没有任何人能包管决策永久是对的。因而，三十年河东三十年河西，才是企业决策的常态。所以，决策失误很一般，企业要做的，并非完全制止决策失误，而是更大限度削减失误，不犯底线错误，不让企业陷进存亡考验，假设遭遇了决策错误，能够最快速度行损回头，而不是一条路走到黑，让企业陷进万劫不复。
好比，某传统手机厂商，在高光时刻曾拥有全球超越39%的市场份额，迄今无人超越。然而，面临智妙手机时代的兴起，该企业并未从功用手机胜利的光环效应中跳出来，试图在智妙手机范畴从头复造功用手机时代的胜利，只可惜拔苗助长，在关键时刻的几次决策，要么标的目的错了，要么时机没了，将市场拱手让给了后来的安卓阵营与苹果iOS。再好比，国内某电商平台，起步时间早，从图书市场切进，很快就完成了海外上市。但没想到，该企业长时间行步于图书电商，没能在接下来的物流、赐与链、金融、大数据、云计算等营业层面转型变化。现现在，与京东、淘宝、天猫、抖音、快手比拟，该企业已明显落伍，再要厚积薄发，恐已力有未逮。
在良多人看来，那些企业家都曾经驰骋风云，都有足够多的决策体味，既然没人能包管决策都准确，那就在发现问题的时候及时行损，挠紧回头就是了，但为什么良多企业明明能够“苦海无边，回头是岸”，却义无反顾的抉择了不碰南墙不回头，以至碰了南墙也不回头，曲到企业面对存亡考验？原因有三：
决策不克不及离开认知
我们经常听到的一句话：人们无法赚到认知范畴之外的钱。那句话利用到决策上再贴切不外。决策的前提是认知，对企业家和治理者而言，当前的时机是什么，要不要挠住那个时机，风险有多高，概率有多大，成本能否承担得起等等，那些认知决定了做出什么样的决策。在决策后，要不要修改决策，要不要调整以至废行之前的决策，也和认知有关。假设企业家和高管层都认为之前的决策没问题，以至不把当下碰着的问题当事，也不认为当前的市场情况和合作态势发作了本色性改动，显然，企业家和高管层哪会有“回头”的可能性。
反过来，他们以至会加大投进，会认为之前的付出还不敷，即使是碰着了一线员工的施行困难与挑战，他们也会认为是一线员工的觉悟低，只顾着面前本身的得失，而不是站在整个公司层面算大账。越是如许，企业家和高管层越会加强流程与机造，催促一线强力施行，再不可扣钱换人，曲到问题得以处理。
只可惜，企业家和高层的决心大意志强，不代表那个决策必然准确。假设再碰上好体面、在意权势巨子和准确的企业家和治理者，“回头”的几率更小了。什么情状下可能会回头？好比，企业内部总打败仗，优良人才流失，产物或办事呈现严峻问题；再好比，来自客户的赞扬与抱怨，来自行业标杆的差别做法，企业家与高管外部伴侣圈的反应等等。说到底，最末仍是需要企业家与高管认知程度发作改动，那种认知改动，要么通过不竭的进修总结，要么通过市场的教导，要么通过同业的启蒙。
多年来，华为任正非与高管团队就是通过内部的责备与自我责备，与外部优良征询公司协做，不竭对标同业，不竭听取客户的反应，才气在呈现决策失误后及时回头，没有企业家与高管层的认知改动，企业很随便遭遇生长天花板。
决策遭遇纠错失灵
从公司治理的角度看，优良公司之所以优良，往往都和本身的纠错机造有关。或者，我们换个角度讲，优良公司并非没有错误，而是在呈现错误时能快速纠错，通过不竭的改进进步，进而实现继续增长。
回到决策层面，纠错机造贯串于决策前后的各个环节：在决策前，足够听取各方的定见和定见，出格是不附和见以至反对定见，自己就是决策前的纠错系统。有位企业家是那么做的：重要决定，假设高管团队全体都附和，在时间容许的情状下，当天不做决策，而是让各人晚上再想想，第二天再决定。
其实，无论是反对定见仍是次日再决定，自己就是在设置纠错机造，让决策自己经得起考验；决策后，设置原则和底线，什么情状必需喊停，什么情状必需修改决策，什么情状下能够废行决策，在决策时设定如许的前提，至少能够在呈现问题时给各人一个提醒。在那方面，良多企业往往通过项目节点的体例，在里程碑时刻停止复盘总结，针对问题停止纠错和改进。
对企业而言，不只要有纠错机造，还要有纠错流程和岗位。好比，量检、审计、财政、客服等岗位，就是带有纠错职责的岗位，与他们工做相关的流程，也是企业纠错流程的一部门。问题是，良多企业设置了相关的纠错岗位和流程机造，可为什么仍然无法阻遏决策“错上加错”？原因在于，良多企业的纠错流程走形式，底子就起不到纠错的效果，出格是在情面文化流行的企业，“纠错”成了毁坏协调的人际关系，如许的纠错当然不起感化。
还有一种情状，企业属于典型的人治，出格是老板说了算，他说对就是对，他说错就是错，哪怕是之前设置了纠错机造，一碰着老板就无效。假设负责纠错岗位的员工贫乏独立根究与职业化精神，那么企业设置再多的纠错岗位都无济于事，有的企业纠错岗位天天要做的事，竟然是“证明老板是对的”，如许的纠错系统可想而知。
决策错了不担责任
决策，当然要承担责任。但前提是，责任是实的。什么是“实”的责任？对企业而言，就是实金白银的承担因决策失误带给组织的缺失，可不是那种口头上的痛哭流涕，也不是那种喊两句标语却没有本色赏罚的责任 ，而是要为错误付出成本和代价。
在良多企业，为什么决策错了也不回头？就是因为实在的责任不在决策人那里，一些高管用“决策是好的，员工没有施行到位”来为本身的决策失误找遁词，或者决策失误所形成的缺失和代价，最末买单的是被折腾的员工和遭受缺失的公司，而关于某些高管的位置和利益没有丝毫影响，他们能够换个位置接着做高管。如许看来，决策错了不担责，或者决策错了让他人担责，才是问题的关键。既然不消担责，又想庇护本身“准确”的体面，当然就不克不及认可错了，死扛到底，归正最初能够让他人担责。
那就涉及到经济学经常提到的产权问题。科斯定理的提出者、诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）指出，只要产权是明白的，责任回属的交易成本为零或最小。最怕的是，只决策不担责，或者决策的权责利不合错误等，那些城市放大因决策失误带来的负面影响，滋长了决策错了难回头，会给组织形成更大的毁坏性。再加上企业的纠错机造失效，老板和高管团队的认知程度跟不上企业的开展程度，那些城市让错误决策行损的难度加大，别比及市场那只“看不见的手”来赏罚，那将为时已晚。
正所谓：苦海无边，回头是岸。