华为转型的原因？
1.第一次战略转型是从公司成立到“农村包围城市”。华为最早可以说是销售驱动、市场驱动型的经营风格，公司成立之初，华为卖过很多产品，为的就是让公司活下来。代理交换机让华为赚到第一桶金后，华为及时进行市场研发，开发出小型交换机，主攻农村市场。为什么要从农村做起？因为当时爱立信、诺基亚、MOTO、西门子、富士通等国际产业巨头几乎垄断了整个中国通信市场。在这种大背景下，当时还十分弱小的华为想要拓展，只能从农村开始。以此适应当时的大环境，包括产业和行业环境。
从客户角度来说，当时大城市的客户不敢用华为的交换机产品。从产品角度来说，刚开始华为产品的稳定性相比较来说也不是很好。
但是，华为有一个特点非常重视服务，重视客户的意见。把产品拿过去之后，跟客户一起不断调整、完善，不断满足客户新的需求，“服务好”成为华为很重要的一个核心控制点。此后，华为逐步进入了城市市场。
2.第二次战略转型可称之为“差异化的全球竞争”战略。
华为在1998年左右决定启动国际化战略，为什么？当时有这么几个因素：
一是当时华为的产品尤其是交换机，在国内市场基本占据了主导地位，但增长的天花板随之而来。同时，整个行业的发展当时是“七国八制”。国内市场已经饱和，必须形成新的突破，而海外市场则成为最佳的选择。
二是从产品体系来说，交换机经过国内市场的锤炼和检验，已经非常成熟，可以把这些产品直接拿到海外进行销售。
三是国内团队无论在客户层面、服务层面还是产品体系层面，都经过了非常强的训练。我们称之为“铁三角”体系，包括客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR）。
“铁三角”在客户层面得到充分的锤炼，培养了一批非常不错的干部，这些干部可以直接走出去。相当于华为在人力储备和产品方面做了充足的准备，同时在管理方面引入了很多新的工具，使企业的管理得到很大提升。这些条件具备之后，华为才开始做国际化拓展，抓住了最佳的战略机遇期，并取得瞩目成就。
华为每一次战略转型都需要具备很多要素，包括人力资源、产品和解决方案、管理流程等，如果管理流程没有跟上，一开始就直接“大干快上”会导致销售得越多，管理越混乱，出的问题就会越大。
华为确定了一个差异化的全球竞争战略。当时，中等发达国家发展了一些大型厂商，亚非拉的一些国家也需要信息化，华为了解到这部分市场需求，虽然产品跟发达国家有差距，还没办法跟欧洲的爱立信、诺基亚竞争，但是可以满足不发达地区的需求，进行差异化竞争。这些地方，发达国家不愿意去、不愿意吃苦，但华为人愿意吃苦，愿意去比较落后的地区帮助他们发展信息产业，在落后地区提高自己的产品质量。这个战略也可以看作是，从落后地区包围发达地区思路的延续。
3.第三次战略转型可称之为“BG转型的冰与火”。就是3个BG （经营业务单元）的划分。3个BG面向不同的客户群体，跟传统的公司事业部不太一样，横向拉动比较多，即面向消费者、面向运营商、面向企业。